Esselunga: la rivoluzione del carrello

Il giovane Caprotti e il viaggio in America

Bernardo Caprotti nasce ad Albiate, in Brianza, il 7 ottobre 1925, primogenito di Giuseppe Caprotti e della francese Marianne Maire, in una famiglia di industriali tessili e cotonieri. Laureato in Giurisprudenza all'Università di Milano, si affaccia al lavoro in un'Italia che si sta ancora rialzando dalla guerra: un Paese di botteghe al dettaglio, credito al pizzicagnolo, spesa fatta a piedi e borsa in mano.

È in questo scenario che matura la decisione del viaggio. All'inizio degli anni cinquanta la Manifattura Caprotti, l'azienda di famiglia, è tra le più moderne del Paese, ma il padre Giuseppe - uomo d'ordine, cresciuto nella gestione delle filande - teme che l'impresa possa perdere l'aggancio con l'innovazione che arriva dall'estero. Così, nel 1951, manda il ventiseienne Bernardo negli Stati Uniti con un mandato preciso: aggiornarsi sulle nuove tecniche gestionali e di organizzazione industriale e riportarle a casa, per il bene della manifattura. Bernardo lavora nelle catene di montaggio di carde, filatoi e telai, visita le filande e i cotonifici americani, frequenta persino la borsa cotoni di Wall Street.

"L'arrivo a New York - in quell'occasione di primo mattino, nello scintillio dei grattacieli e con tutte le navi presenti in porto che suonavano le loro sirene per salutare il transatlantico che arrivava - era un'emozione grandissima." - Bernardo Caprotti

Ma la formazione che segnerà la sua vita non avviene solo tra i telai. Come qualunque americano, il giovane Bernardo fa la spesa nei supermarket: grandi sale self-service dove il cliente prende il carrello, sceglie da solo, paga alla cassa e paga - questo è il punto - molto meno. Per un italiano cresciuto tra botteghe a prezzo pieno, credito personale e pochi prodotti esposti, è una rivelazione non solo commerciale ma quasi civile: il supermercato non è un negozio più grande, è un altro modo di organizzare il lavoro, i prezzi e la fiducia. Rotazione delle merci, volume d'acquisto, catena del freddo, scaffali riforniti secondo logica: tutto parla il linguaggio dell'efficienza che Caprotti sta imparando in fabbrica. L'azienda stessa definirà anni dopo questa dote "l'inclinazione pragmatica": la capacità di guardare a un processo, coglierne la logica interna e replicarla. Rientrato in Italia all'inizio del 1952, dopo la morte improvvisa del padre si trova, ventiseienne, a gestire l'impresa di famiglia. Ma il seme del supermercato è già piantato: la sua idea, che coltiverà per anni prima di poterla realizzare, è semplice e radicale - portare in Italia il modello americano non come curiosità esotica, ma come macchina per abbassare i prezzi della spesa quotidiana.

Il progetto di Rockefeller: il supermercato come arma della Guerra Fredda

Quello che Caprotti sogna da solo, qualcun altro lo sta progettando su scala geopolitica. Il protagonista di questa seconda genesi è Nelson Rockefeller, erede della dinastia della Standard Oil e futuro vicepresidente degli Stati Uniti: un uomo convinto che il capitalismo americano dovesse vincere la sfida con il comunismo non solo con gli armamenti, ma sul terreno del benessere quotidiano.

Lo strumento è la International Basic Economy Corporation (Ibec), la società che Rockefeller fonda nel 1947 con un obiettivo dichiaratamente ibrido: coniugare "un profitto equo per gli investitori" con il fine filantropico di aiutare i Paesi in via di sviluppo a costruire la loro economia di base - casa, nutrizione, macchinari, e appunto la distribuzione alimentare. Attiva dapprima in Sud America, la Ibec diventerà negli anni sessanta un formidabile strumento di politica anticomunista: circa 200 imprese controllate in 33 Paesi, 11.500 dipendenti, 5,5 miliardi di dollari di fatturato. L'idea di fondo è il cosiddetto welfare capitalism: dimostrare, in piena Guerra Fredda, che l'economia di mercato sapesse generare benefici per tutti, non solo per i ricchi - beni di prima necessità a prezzi accessibili, capaci di provare che il capitalismo occidentale produceva benessere "come le altre economie, e anche di più". Come sintetizza un'efficace formula dell'epoca, dove arriva il supermercato "è difficile essere comunisti con la pancia piena". Bassi prezzi, scelta, abbondanza: il supermarket come vetrina del modello americano.

Alla metà degli anni cinquanta la Ibec cerca il Paese europeo giusto per il primo "trapianto" del formato. L'Italia viene scelta dopo un'analisi di mercato - registrata anche da Business Week - che ne indica il potenziale: un boom economico in piena accelerazione, città dense come Milano, redditi in crescita, e soprattutto una distribuzione alimentare ancora ferma all'Ottocento, fatta di migliaia di negozietti e di prezzi alti. Un mercato, letteralmente, da costruire. La scelta ricade su Milano, capitale economica e cuore del Nord industrializzato; manca solo una cordata di soci locali credibili, con capitale e conoscenza del territorio.

L'incontro tra i due mondi ha una genesi quasi da commedia, che il figlio Giuseppe ricostruisce nel libro Le ossa dei Caprotti: tutto comincia nel bagno del Palace di Sankt Moritz, dove il giovane Marco Brunelli, imprenditore milanese e amico fraterno di Guido Caprotti, sente per caso una conversazione in cui Cesare Brustio, della Rinascente, rivela che Nelson Rockefeller cerca soci italiani - disposti a restare di minoranza - per aprire supermercati nel Paese. Brunelli si infila nel varco e coinvolge l'amico Guido e il fratello Bernardo; a fare da tramite con gli americani è James Hugh Angleton, ex colonnello dell'OSS che a Milano aveva diretto il controspionaggio alleato durante la guerra, incaricato da Rockefeller di valutare se l'Italia fosse pronta a ricevere il modello americano. (Non va confuso con il figlio James Jesus Angleton, futuro capo del controspionaggio CIA, all'epoca capo stazione a Roma.) Il suggello è una cena a casa Caprotti, in via del Lauro, orchestrata da Marianne Maire con Rockefeller in persona tra gli ospiti. Detto questo, la documentazione conservata al Rockefeller Archive Center racconta un avvio ben lontano dal mito: nei primi anni i fratelli Caprotti svolgono un ruolo estremamente marginale - un manager della Ibec confessa di non riuscire nemmeno a distinguere quale dei due, tra Bernardo e Claudio, fosse il maggiore. Il vero architetto dell'operazione è Brunelli; la scalata di Bernardo comincerà dopo.

La nascita di "Supermarkets Italiani"

La storia istituzionale comincia il 13 aprile 1957, quando a Milano viene costituita la Supermarkets Italiani S.p.A.: ad architettarla è Nelson Rockefeller tramite la sua Ibec, con un investimento iniziale di poco superiore ai 400.000 dollari.

La cordata italiana è di alto livello: gli industriali tessili Bernardo e Guido Caprotti (18%), i fratelli Mario e Vittorio Crespi, proprietari del Corriere della Sera (16,5%), Marco Brunelli (10,3%), la principessa Laetitia Boncompagni Pecci Blunt, amica personale di Rockefeller (3%), e Franco Bertolini (1,2%). Il 51% resta alla Ibec. I soci italiani non vogliono italianizzare nulla del modello: respingono l'idea americana di chiamare i negozi "Mercato" e pretendono repliche esatte dei supermercati statunitensi, con management americano - Richard Boogaart, Dick Simpson e Roland Hood - e il nome "Supermarket" sulla porta.

Due idee a confronto: la missione sociale e l'efficienza

Qui sta il primo dei risvolti contrastanti della vicenda. Per Rockefeller il supermercato italiano è una missione politica e filantropica: la Ibec dichiara apertamente le proprie ragioni ideali persino nella pubblicità di lancio nei quartieri milanesi, e i suoi manager - Richard Boogaart, Dick Simpson, Roland Hood, Wayne Broehl e Duane Horney - operano con la Guerra Fredda sullo sfondo, presentando il punto vendita come il tripudio dell'abbondanza americana: nel primo supermercato arrivano persino pinne di pescecane, nidi di rondine e zuppe di canguro. Il disegno industriale di Rockefeller è, tutto considerato, piuttosto "sociale": un magazzino a sostegno del punto vendita, la filiera controllata, e soprattutto il produrre ciò che manca - un forno, un pastificio, una torrefazione, una gelateria, fino a un grande allevamento di pollame nel Lazio - per vendere sotto marchio proprio prodotti di qualità a prezzo basso, accessibili anche ai più poveri.

Caprotti beve a quella fonte ma rifiuta l'ideologia. Per lui il supermercato non è né anticomunismo né filantropia: è una macchina - logistica, rotazione, costo, self-service - il cui unico metro di giudizio è il prezzo sullo scaffale. La sua idea prende dall'America il metodo e butta via la missione; dei soci americani ammira l'organizzazione ma non la ragione profonda per cui sono lì. Non è un caso che il progetto di Rockefeller in Italia avrà vita breve - gli archivi parlano di una permanenza "molto corta" - mentre quello di Caprotti durerà tre generazioni: il primo voleva dimostrare una tesi, il secondo voleva gestire un'azienda. E infatti, mentre la Ibec usa il supermercato italiano come prototipo da esportare altrove, Caprotti lo pensa subito in chiave opposta: un solo Paese, una sola azienda, controllo totale, indipendenza - il dogma che manterrà per sessant'anni e che consacrerà nel testamento.

Non mancano le ironie della storia: il "fondatore" americano se ne andrà appena la formula è collaudata, incassando una bella plusvalenza; il socio marginale degli esordi - quello che i manager della Ibec stentavano persino a identificare - diventerà il padrone assoluto e il volto stesso della grande distribuzione italiana.

27 novembre 1957: il primo supermercato d'Italia

Il primo punto vendita apre a Milano, in viale Regina Giovanna, il 27 novembre 1957, ricavato da un'ex officina: "un garage" di 480 metri quadrati e 2.500 articoli, come lo ricorderà Caprotti. È un cambiamento epocale - "il passaggio da un ritmo di vita dettato dal cavallo all'aereo". Ma il dettaglio più bello della fotografia storica è un altro: la mattina dell'apertura, un'anziana signora con lo scialle di lana passa ore immobile davanti a uno scaffale, stupefatta: prima di quel giorno non aveva mai visto un ananas. Figurarsi un ananas in scatola.

Il successo è travolgente: a ogni nuova apertura deve intervenire la polizia per regolare la folla, con cronisti e ambulanze come allo stadio. Il supermercato - la carne nel cellophane, cinque marche di dentifricio, il pane in busta - sembra una cornucopia dell'abbondanza agli occhi di una generazione che ha vissuto la guerra. Eppure, nel 1957, solo 400.000 italiani possiedono un frigorifero.

L'adattamento all'Italia: l'idea di Caprotti alla prova del mercato

Il modello americano, tuttavia, non si può incollare sull'Italia così com'è - e sono le lunghe lettere che il direttore americano Richard Boogaart inviava ai capi di New York a fotografare lo shock dell'adattamento: "Ho fatto produrre carrelli più piccoli. Qui la gente spende meno, è più povera che da noi"; e ancora: "Non conosco nessuna famiglia a Milano che abbia un garage per due macchine, a eccezione della mia e di quella di uno dei nostri soci". Il self-service, poi, spiazza chi dal pizzicagnolo pagava "quando poteva": i comunisti denunciano il supermercato come discriminazione dei più poveri, ma è un argomento che non ferma la marea della modernità.

È qui che matura l'intuizione più duratura di Caprotti, il vero contributo italiano al modello americano: se il cliente è più povero, la risposta non è caricarlo di lusso, ma uscire dalla logica del semplice incasso per entrare nell'industria. Gli americani avevano impostato il magazzino e avviato i prodotti a marchio privato inesistenti sul mercato italiano - a cominciare dal pane in cassetta. Caprotti spinge oltre: nel 1959 l'azienda avvia la produzione interna di pasta fresca (gnocchi e ravioli), pane cotto di notte e impacchettato in negozio, gelato confezionato in dieci gusti e caffè importato crudo e macinato quotidianamente, nel magazzino di via Tagliamento. Fare da sé ciò che gli industriali vendono caro: il margine risparmiato torna al cliente in prezzi più bassi, il prezzo basso porta volume, il volume finanzia nuova efficienza. È il circolo virtuoso che, col tempo, prenderà il nome di filosofia Esselunga - e che si scontrerà frontalmente con i grandi marchi dell'industria alimentare, dalla vertice Barilla in poi. L'anno dopo parte il primo concorso a premi, con una Fiat 600-D in palio. Nel 1961 si apre a Firenze, in via Milanesi, il primo supermercato toscano; nel 1964 l'espansione esplode - sedici negozi in un anno - insieme al grande magazzino centralizzato di Limito di Pioltello, il cuore logistico dell'azienda ancora oggi.

Il riscatto italiano: l'assegno di Ginevra

L'epilogo arriva all'inizio degli anni sessanta, quando la Ibec - collaudata la formula, con profitti ormai ragguardevoli - decide di lasciare l'Italia per esportare il progetto del supermercato in altri Paesi del mondo: a fronte di un investimento iniziale di poco superiore ai 400.000 dollari, la partecipazione viene ceduta alla cordata italiana per oltre 2 milioni. Bernardo Caprotti si reca a Ginevra portando con sé un assegno di milioni di dollari: gli utili della manifattura tessile di famiglia - e il contributo decisivo della madre Marianne Maire - permettono ai fratelli Bernardo, Guido e Claudio di mettere sul tavolo 5 milioni di dollari e acquisire il 51% prima detenuto da Rockefeller. Non tutti accettano il nuovo corso: la contropartita proposta a Marco Brunelli, l'architetto della fondazione, gli risulta inaccettabile, e l'operazione innesca la rottura prima con lui, poi con lo stesso Guido. Termina l'era del management a stelle e strisce; nel 1965 Bernardo diventa amministratore delegato, coadiuvato da Ferdinando Schiavoni e dal fratello Claudio, che gestisce la filiale fiorentina fino al 1972. Curiosità di dinastia: Guido Caprotti e Marco Brunelli, usciti dal progetto, fonderanno a Roma La Romana Supermarket, la futura catena GS.

"Quello con la esse lunga": Max Huber e il nome Esselunga

Per l'insegna Caprotti chiama un amico di peso: Max Huber (1919-2002), grafico svizzero di fama mondiale, attivo a Milano e già autore del logo de La Rinascente. Huber disegna una scritta semplice ed efficace in cui la "S" di Supermarket si allunga nella parte superiore fino a coprire l'intera lunghezza della parola, formando una sorta di "tetto" sopra le restanti lettere. L'effetto è quello di una "S" straordinariamente lunga ed evidente, che dà forza visiva e immediatezza al marchio.

I clienti iniziano subito a chiamare i punti vendita "quello con la esse lunga" o "il supermercato con la S lunga". Il soprannome popolare diventa così radicato che, al momento di registrare ufficialmente il marchio, la famiglia Caprotti scopre che "Supermarket" è già stato registrato come nome generico, e sceglie naturalmente di registrare "Esselunga" - il nome stesso deriva dal logo. È un meta-nome: non descrive un prodotto o un valore, ma parla del logo stesso - il supermercato "che ha la S lunga".

Negli anni sessanta la "S" diventa rossa, colore che ancora oggi caratterizza il marchio. Dal 1964 la "S lunga" diventa formalmente il marchio dei supermercati Esselunga, mentre la holding mantiene il nome Supermarkets Italiani. Dal 1978 i punti vendita vengono ufficialmente battezzati Esselunga. Alla fine degli anni settanta Esselunga incarica Armando Testa di ridisegnare il logo: Testa lo volle "rotondo, femminile, ma forte, una specie di Anita Ekberg (coi suoi splendidi attributi)". Un aspetto notevole è che il logo è rimasto fondamentalmente immutato in oltre 60 anni di storia. Dalla campagna delle "mille lire lunghe" (1969-71, claim di Gian Paolo Cesarani, con la vecchia banconota da mille lire "stirata" a richiamare la S lunga) al battesimo ufficiale il passo è breve; nel 1979 nasce lo slogan che entrerà nella memoria collettiva: "Esselunga, prezzi corti".

La pellicola per alimenti: quando il "cling film" arriva in Italia

Fra le innovazioni silenziose che hanno cambiato la cucina italiana c'è la pellicola trasparente per avvolgere gli alimenti. Negli Stati Uniti, dove Bernardo e poi Giuseppe Caprotti si formarono, il prodotto era già un oggetto quotidiano con un suo nome, cling film: una pellicola sottile, elastica e autoadesiva che si aggancia da sola alle superfici e protegge il cibo dall'aria e dai germi. In Italia, dove la conservazione domestica passava ancora da carta, stracci e recipienti chiusi, arrivò più tardi: prima con il cellophane (usato per le derrate già dagli anni Trenta), poi, dal boom economico in poi, con le pellicole in PVC e infine in polietilene.

È lo stesso spirito che nel 1959 aveva portato al pane in cassetta e che negli anni avrebbe generato i marchi Fidel, Naturama, Bio e Top: individuare oltreoceano un prodotto o un processo, adattarlo ai consumi italiani e distribuirlo in proprio, con i margini e i prezzi del risparmio. Ancora oggi la "pellicola Esselunga" a marchio privato è prodotta in polietilene senza PVC né plastificanti - l'ultimo capitolo di una storia di casa che parte dal modello americano del supermarket e dai suoi scaffali.

Il superstore e i reparti freschi: la fabbrica dei sensi

Nel 1986 entra in azienda Giuseppe Caprotti, figlio di Bernardo, che passa due anni negli Stati Uniti a lavorare presso i supermercati Dominick's: torna con l'idea che trasformerà la catena. Nel 1988 apre a Firenze, in via di Novoli, il primo Superstore italiano - e l'anno dopo il modello importato, nel 1989, era nato il primo reparto profumeria, dal 2002 catena autonoma (Olimpia Beauté, poi EsserBella/eb).

Ma la vera rivoluzione silenziosa avviene dentro i negozi, con i reparti di produzione interna che hanno fatto scuola in tutta la grande distribuzione:

• Panetteria: la panificazione interna nasce nel 1997 in via dei Missaglia a Milano - pane sfornato più volte al giorno, fino alle oltre 19 varietà attuali, pizze, focacce e le iconiche focaccine;

• Macelleria e avicola: 300 tagli al banco, filiere controllate Naturama (1996) e polli allevati senza antibiotici;

• Pescheria: banchi assistiti con oltre 250 prodotti freschi e, dal 2007, il centro di lavorazione del pesce di Biandrate - il più grande d'Italia - con le linee "Pescato nel mare Tirreno", "del mare della Toscana", "dell'Adriatico" e "del Mar della Liguria";

• Pasticceria: prima la produzione di dolci freschi, poi nel 2018 il progetto di alta pasticceria Elisenda, creato con i fratelli Cerea del ristorante stellato Da Vittorio;

• Gastronomia: il primo banco risale al 1974 in via Morgantini a Milano; dal 1990 nascono i piatti pronti della "Cucina Esselunga", preparati nello stabilimento di Limito - la "cucina più grande d'Italia" - e poi anche in quello di Parma (2013), dedicato a pasta fresca e prodotti da forno.

Ancora prima, le innovazioni di processo: nel 1974 il primo magazzino informatizzato d'Europa; nel 1980 Esselunga è la prima in Italia a introdurre il lettore di codice a barre alle casse; nel 1987 il primo magazzino automatico. E poi la cura per l'architettura dei negozi, affidati ad architetti del calibro di Mario Botta, Norman Foster, Renzo Piano, Vico Magistretti, Giò Ponti e Ignazio Gardella - un'impronta che nel 2010 valse a Bernardo Caprotti la laurea honoris causa in architettura alla Sapienza. Dal 2003, infine, i Bar Atlantic progettati da Vico Magistretti portano caffè e terrazze dentro i superstore: il centesimo ha aperto a Livorno nel 2021.

La guerra con Barilla (1984): quando gli scaffali si svuotano

Il rapporto tra Esselunga e l'industria di marca è sempre stato tempestoso, e il caso Barilla è l'episodio fondativo. Nel 1984 la vertice di Parma, guidata da Pietro Barilla, pretende di imporre una politica commerciale differenziata tra ipermercati e supermercati: gli iper potrebbero praticare prezzi al pubblico dei prodotti Barilla più bassi dei supermercati. Bernardo Caprotti non lo accetta - condizioni di acquisto differenti sarebbero state discriminatorie per la sua catena, che allora conosceva solo il formato supermercato - e risponde nel modo più radicale: elimina tutti i prodotti Barilla dagli scaffali. Per cinque anni in Esselunga non entra un pacchetto di pasta di Parma, e i clienti che la cercano "vengono letteralmente mandati dai concorrenti".

Conviene però capire perché la mossa fosse così dolorosa per entrambi - ed è qui che si vede la natura del rapporto fra industria e distribuzione. La guerra non era tra pari: da un lato un supermercatista, dall'altro il marchio più amato d'Italia. Barilla, in quegli anni, conduceva una politica pubblicitaria martellante e di grandissima presa sul pubblico - dal Mulino Bianco alla pasta "dove c'è Barilla c'è casa" - e questo significava che la fedeltà dei consumatori andava alla marca, non alla catena: chi voleva i suoi spaghetti, i biscotti e le merendine "cambiava supermercato" pur di trovarli. Non avere Barilla sugli scaffali voleva dire regalare clienti alla concorrenza. Dal lato opposto, però, anche per Barilla l'assenza da una catena milanese così visibile era un impoverimento dell'assortimento nazionale; e l'industria di Parma dovette fare i conti con un effetto a catena: gli altri distributori, vedendo il braccio di ferro, pretesero a loro volta prezzi più bassi o le stesse condizioni di Esselunga, minacciando altrimenti di nascondere i prodotti Barilla negli scaffali. Un boicottaggio ne chiamava altri.

Caprotti, dal canto suo, non rimase con le mani in mano: la mattina dopo la rottura fece scendere sugli scaffali la pasta a marchio Esselunga - un'occasione d'oro per lanciare una propria marca proprio nell'assenza del leader del settore (il lancio di una nuova marca richiede normalmente circa tre anni). Ma il costo di guerra, per entrambi, restava alto e a nessuno conveniva prolungarlo all'infinito.

La pace fu costruita dal figlio Giuseppe, entrato in azienda nel 1986 dopo l'apprendistato americano da Dominick's. Il suo metodo - lo racconterà lui stesso - fu "mettere ordine, non solo negli scaffali": portò dagli Stati Uniti il category management (gestire ogni categoria di prodotto come un'unità redditizia, dati alla mano) e con esso un modo diverso di negoziare, aggressivo ma professionale, basato su numeri e volumi invece che sullo scontro frontale. Tra il 1996 e il 2000 intavolò trattative lunghe e pazienti con la nuova generazione della famiglia di Parma - incontri a cui partecipò in prima persona lo stesso Luca Barilla, rappresentante dei posteri rispetto alla vecchia vertice - e con il management dell'azienda. Alla fine si trovò il punto d'equilibrio: condizioni di acquisto uguali per tutti i formati e Barilla di nuovo sugli scaffali. I risultati della riconciliazione furono impressionanti: fatturato a costo che supera i 79 miliardi di lire (+15,57% nell'anno 2000) e un saldo che passa da -1,9 miliardi a +2,1 miliardi - le pratiche di contenimento dei costi, il category management e le negoziazioni aggressive con i fornitori, in quel torno di tempo, raddoppiarono la redditività di Esselunga.

Da quella lezione, e dalle discriminazioni praticate da tanti altri fornitori, Giuseppe Caprotti trasse una conclusione strutturale: una catena di medie dimensioni non può negoziare da sola contro i colossi dell'industria alimentare. Così nel 2001 fondò, insieme a Selex, la centrale di acquisti ESD Italia, che mette in comune gli acquisti di più catene per ottenere dai fornitori gli stessi trattamenti riservati ai giganti. E di guerre analoghe la storia di casa Caprotti ne raccoglierà altre: la più celebre, la vertice con Coca-Cola, si chiuse con la multinazionale condannata dall'Antitrust a un massimo di 30 miliardi di lire di ammende - poi confermata nonostante i ricorsi al Tar e al Consiglio di Stato - e, dalla parte di Esselunga, con un messaggio passato al largo consumo: con Esselunga non si scherza.

"Falce e carrello": la guerra con le Coop

Il nemico storico, però, è un altro: le Cooperative. Caprotti sostiene di aver incontrato ostacoli all'espansione del suo gruppo nelle regioni "rosse", accusando le Coop locali di scorrettezze commerciali e intrecci con la politica. Nel 2007 pubblica il pamphlet Falce e carrello. Le mani sulla spesa degli italiani, che scatena una battaglia giudiziaria destinata a durare anni: nel 2011 il tribunale di Milano dà ragione a Coop Italia (concorrenza per denigrazione, 300.000 euro di risarcimento e ritiro del libro), ma a dicembre la Corte d'Appello sospende tutto, rilevando che il ritiro delle copie avrebbe "valenza di sequestro e censura". Soprattutto, nel giugno 2012 l'Antitrust condanna Coop Estense a 4,6 milioni di euro per aver ostacolato illegittimamente l'ingresso di Esselunga nei suoi mercati: in gran parte, la tesi di fondo di Caprotti risulta vincente. Il patron non dimentica comunque l'avversario nemmeno nel testamento, dove sulla sorte della sua azienda chiosa: "Attenzione: privata, italiana, soggetta ad attacchi, può diventare Coop. Questo non deve succedere".

Sul piano commerciale, la concorrenza tra Esselunga e Coop ha paradossalmente giovato ai consumatori: nel settembre 2007 Altroconsumo documentò che nelle aree dove le due insegne si sfidavano i prezzi erano sostanzialmente più bassi della media italiana.

Le offerte di Tesco: la cessione che non ci fu

Tra il 2005 e il 2006 il gruppo viene riorganizzato: i circa 150 immobili di Esselunga confluiscono nelle società Villata e Orofin (patrimonio valutato intorno ai 2 miliardi di euro), e la stampa finanziaria interpreta l'operazione come la preparazione di una cessione a Tesco, il colosso britannico della distribuzione più volte accreditato come pretendente. Le voci sono così insistenti che nel luglio 2006 persino le Coop dichiarano di essersi dette interessate, pur sapendo che "la famiglia proprietaria non avrebbe mai venduto a noi".

Caprotti smentisce seccamente in una nota ufficiale: "Non abbiamo alcun contatto con Tesco. Tesco ed Esselunga sono due aziende incompatibili". Nel riassetto, tra l'altro, i tre figli cedono al padre 7,7 milioni di quote della capogruppo, rafforzandone il controllo. Il 21 settembre 2007, presentando proprio Falce e carrello, il patron chiarisce definitivamente: l'azienda non è in vendita, almeno "non in tempi brevi", ventilando invece una possibile quotazione in Borsa - ipotesi rimasta sulla carta. L'anno dopo un'altra burrasca familiare: nel 2004 Bernardo aveva allontanato dalla conduzione Giuseppe, che aveva persino avanzato un'offerta per rilevare il gruppo, respinta dal padre a favore di una soluzione esterna che poi non si concretizzò mai. L'indipendenza, per Caprotti, restava un dogma.

Pochi ma grandi? No: nasce laEsse, il supermercato di quartiere

Per sessant'anni il modello Esselunga era stato uno e indivisibile: negozi grandi, grandissimi, piantati nelle grandi città. Eppure proprio la fedeltà a quel modello aveva lasciato scoperto un terreno che i concorrenti presidiavano da decenni: il negozio di prossimità, il "city store" dove si fa la spesa veloce di tutti i giorni. Coop e Carrefour ci provavano da tempo; Esselunga, storicamente, nemmeno ci provava.

L'idea matura alla fine degli anni duemiladieci, quando l'azienda comincia a ripensarsi come food company e non solo come catena di supermercati: non più soltanto vendere prodotti, ma offrire un'esperienza completa, dal banco alla ristorazione. Il formato piccolo, d'altronde, si era già intravisto per tempo: il Bar Atlantic, nato nel 2003 come caffè e terrazza dentro i superstore, era rimasto l'unico punto di contatto del gruppo con la ristorazione, e aveva dimostrato che il cliente Esselunga accettava volentieri di fermarsi a mangiare lì dove faceva la spesa. Da quel seme nasce il progetto del negozio urbano.

Il battesimo avviene il 4 dicembre 2019: a Milano, in corso Italia 3, apre il primo laEsse, un format dichiaratamente sperimentale, pensato per restare un progetto pilota unico nel suo genere e testare le nuove abitudini di consumo. Il nome stesso è una dichiarazione d'intenti: ironicamente legato alle dimensioni ridotte del punto vendita, "accorcia" l'insegna Esselunga alla sola iniziale maiuscola, come a dire che tutto il Dna della casa sta anche in uno spazio piccolo.

Il negozio è un concentrato di tecnica distributiva: 400 metri quadri su tre livelli, circa 2.500 referenze, esperienza omnicanale con spesa online ritirata nei locker collocati in fondo al punto vendita, checkout automatico a tecnologia RFID (basta passare il sacchetto davanti alla cassa, senza scansionare i codici a uno a uno), bilance ortofrutta con etichetta elettronica invece che adesiva, totem digitali per ordinare al banco ristorazione. Al piano terra il bar con cucina a vista e i dolci della pasticceria Elisenda, al primo piano l'area ristorazione, nell'interrato il market di vicinato. Un dettaglio fa capire la filosofia: i prezzi sono gli stessi della piazza di Milano, niente sovrapprezzi da negozio del centro, e le promozioni restano solo quelle legate ai Punti Fragola della carta Fidaty; persino le borracce griffate laEsse si ricaricano gratuitamente presentando la carta fedeltà.

Le vicissitudini del lancio si intrecciano con la storia: l'idea era nata nel 2019, ben prima dell'emergenza Covid, ma il lockdown ne rivela la fortuna. Con il divieto di spostamento tra Comuni nella Fase 1, i grandi supermercati delle periferie diventano scomodi e il negozio di quartiere si rivela un jolly. Così nel maggio 2020 il piano accelera: sotto la guida del nuovo amministratore delegato Sami Khale, subentrato a gennaio a Marino Borsa, ripartono i cantieri per altri cinque laEsse a Milano entro l'anno (via Arco, via Melchiorre Gioia, zona Magenta, piazza Piola), nell'ambito di un piano di investimenti da circa 300 milioni.

La crescita passa anche per acquisizioni: a dicembre 2019, con l'acquisizione di alcuni ex punti vendita di altre catene della grande distribuzione, l'insegna laEsse arriva in fretta a una decina di filiali milanesi e ben due a Roma, inclusa una dentro il department store Coin di via Cola di Rienzo, nel quartiere Prati: per la prima volta Esselunga entra nel cuore della capitale, città dove storicamente mancavano location adeguate e dove la memoria della romana GS (fondata proprio da Guido Caprotti e Marco Brunelli) pesava ancora. Il riscontro è confortante: la crescita di ogni negozio è costante già dai primi anni.

Da lì in poi il format non smette di evolvere. Nel 2023, nel laEsse tra Portello e CityLife, arrivano i servizi premium: il banco gastronomia assistito, il corner Elisenda con torte su ordinazione, lo spazio caveau con sommelier per vini e spumanti, il bar caffetteria su due piani, la consegna a domicilio. Nel 2026, all'undicesimo laEsse milanese di piazza Risorgimento, debutta la versione più compiuta: accanto al supermarket e alla caffetteria, al primo piano un bistrot con servizio al tavolo, cocktail bar ed enoteca, pensato per accompagnare il cliente dal caffè del mattino fino all'aperitivo. Con un tocco di storia: gli arredi riproducono volantini pubblicitari degli anni cinquanta e Sessanta della vecchia Supermarkets Italiani, fotografie dei quasi settant'anni dell'azienda e locandine storiche lungo la scala.

Resta da dire dei pro e dei contro. Il punto di forza è evidente: con laEsse, Esselunga entra dove non era mai stata (i centri storici, i quartieri, persino i grandi magazzini) senza rinunciare alla sua identità di qualità e senza cannibalizzare i superstore, che restano il cuore del fatturato. Il punto debole è nella natura stessa del formato: i piccoli negozi hanno margini più bassi, costi di gestione più alti per metro quadro e soffrono la concorrenza dei discount e delle migliaia di botteghe indipendenti, terreno su cui la catena non ha il vantaggio logistico del magazzino centralizzato. Per questo ogni apertura è scelta con la consueta parsimonia di casa Caprotti: pochi laEsse, ma ben piazzati. Anche nel piccolo, la vecchia regola del fondatore non cambia.

I marchi privati: Fidel, Naturama, Bio, Top, SMART

Fin dalla fine degli anni settanta, Esselunga ha creato propri prodotti a marchio privato con l'obiettivo di migliorare l'offerta proponendo qualità, freschezza e sicurezza alimentare a prezzi competitivi. La strategia era di coprire tutte le fasce di mercato: quella bassa con Fidel (poi SMART), la fascia media con Esselunga e Naturama, la fascia alta con Esselunga Bio e Top.

Fidel è il marchio storico di primo prezzo, nato negli anni sessanta-Settanta. Copriva la fascia bassa del mercato con prodotti a prezzo ridotto. Nel 2019 è stato sostituito dal marchio SMART nell'ambito di una strategia di rebranding che cavalca l'onda dello sviluppo dei discount: oltre 400 prodotti a prezzo fisso, con packaging giallo particolarmente evidente a scaffale, non soggetti a promozioni.

Naturama - il cui bozzetto originale del logo fu commissionato da Bernardo Caprotti a Max Huber nel 1973 - fu lanciato commercialmente solo a metà degli anni novanta (1995-96). È la linea di prodotti freschi controllati lungo l'intera filiera produttiva: frutta, verdura, carne, pollame, pesce. Ogni prodotto è monitorato dal campo allo scaffale, con agricoltori, allevatori, macellatori e confezionatori che seguono i disciplinari di Esselunga. Gli ortofrutticoli sono coltivati con metodo della produzione integrata certificata. Nel 2003, con 344 miliardi di lire di fatturato (circa 180 milioni di euro), Naturama rappresentava quasi il 5% delle vendite totali di Esselunga.

Esselunga Bio, lanciato nel 1999, è tra i primi marchi biologici della grande distribuzione organizzata italiana. La strategia di marketing era di rassicurare una clientela spaventata dal peggioramento della qualità del cibo e sempre più consapevole che "siamo quel che mangiamo". Nel 2001 furono lanciati i prodotti con etichetta Ecolabel "Esselunga per l'ambiente" e le banane bio del commercio equo e solidale.

Top è la linea premium di eccellenza, completando un'architettura di marchi che copre tutte le fasce di prezzo. I prodotti a marchio privato rappresentavano (dati fino al 2003) il 34% del venduto, mentre Naturama ed Esselunga Bio rappresentavano il 10% del venduto alimentare.

"Da noi la qualità è qualcosa di speciale": le campagne Armando Testa

La prima grande campagna pubblicitaria di Esselunga nasce nel 1995, quando la famiglia Caprotti assegna all'agenzia Armando Testa la comunicazione dell'azienda. Il team composto da Mauro Cinquetti e Mauro Mortaroli presenta una serie di manifesti in cui ortaggi e frutta divertenti cominciano a comparire su enormi cartelloni nei punti più visibili delle principali città italiane. Pochi mesi bastarono per trasformare la campagna in un fenomeno cult con magliette, calendari, cappellini, calamite e l'oggettistica più disparata. La campagna conta oltre 70 soggetti e le affiches sono esposte al Musée des Affiches del Louvre di Parigi - un riconoscimento senza precedenti per una campagna pubblicitaria italiana.

Nel 2001 l'agenzia Armando Testa torna ad aggiudicarsi la gara per Esselunga con il team di Otello Fraternale. La chiave fu rendere davvero protagonista il prodotto giocando sull'estetica e sul linguaggio: un limone con un paio di occhialini diventa John Lemon, una pesca con un cappello medievale diventa Piero della Franpesca, Stanlio e Ollio diventano un aglio piccolino e un olio grassottello (Aglio e Olio), un porro diventa Porro Seduto, una noce di cocco diventa Vincent van Coc, una melanzana diventa Melanzana Jones. I personaggi "Famosi per la qualità" divennero un fenomeno di culto: oltre ai manifesti, il successo portò a declinare la campagna su quaderni, astucci, bustine di zucchero, orologi e teli da mare. Nel 2011 è la volta del cortometraggio "Il mago di Esselunga" diretto da Giuseppe Tornatore con lo slogan "La spesa è un momento importante. Poi c'è Esselunga". Nel 2023 la campagna "La Pesca" è diventata un caso di studio.

La filiera corta: dal campo allo scaffale, fino al cacao sostenibile

Fin dagli anni sessanta, l'approccio di Esselunga (ereditato dal progetto di Rockefeller) era di produrre direttamente ciò che mancava sul mercato italiano: un forno, un pastificio, una torrefazione, una gelateria, fino a un grande allevamento di pollame nel Lazio. Il margine risparmiato tornava al cliente in prezzi più bassi.

Il progetto più significativo di filiera diretta è il Progetto Cacao Sostenibile, avviato in collaborazione con Altromercato (CTM) a partire dal 2018. Il progetto in Togo, avviato nel 2020 e concluso a luglio 2025 dopo cinque anni di attività, ha coinvolto 9.467 persone con impatto diretto su oltre 2.000 famiglie: 367.000 piantine di cacao distribuite, 25 vivai realizzati, 10 siti di compostaggio, 7 unità di essicazione e fermentazione. Un database digitale mappa 2.058 produttori e 1.890 ettari coltivati. La tracciabilità è garantita da tecnologia blockchain con piattaforma Bext360. A luglio 2025 è partito un nuovo progetto quinquennale in Madagascar, a supporto di oltre 300 produttori. Esselunga opera inoltre nel commercio equo e solidale dal 1998 con CTM Altromercato.

Tecnologia e innovazione: dal codice a barre alla blockchain

Esselunga è stata pioniera della tecnologia nella grande distribuzione italiana. Oltre al codice a barre alle casse nel 1980 (ma già nel 1977 sei supermercati erano attrezzati con il sistema 3660 IBM in via sperimentale, con una codifica interna propria), e al primo magazzino informatizzato nel 1974 e automatico nel 1987, l'azienda ha continuato a innovare:

• 2001 - Primo sito italiano di vendita online di prodotti fisici ("Clicca il pomodoro"), con l'iconico furgoncino giallo per le consegne a casa;

• 2011 - App Esselunga, nata quasi per gioco su iniziativa dei sistemi informativi, dal lavoro di alcuni studenti del Politecnico di Milano; arrivata in finale allo SMAU Mob App Award;

• 2017 - Clicca e Vai: ordine online e ritiro della spesa senza scendere dall'auto, lanciato a Varedo;

• 2019 - Tecnologia RFID al primo negozio laEsse: bilance intelligenti che programmano Tag RFID, casse automatiche che rilevano all'istante tutti i prodotti, tornelli con lettore di scontrino;

• 2020 - Locker automatizzato di Pioltello, primo in Italia: un piccolo magazzino automatizzato con due temperature di stoccaggio e oltre 15.000 prodotti selezionabili;

• Blockchain per la tracciabilità del cacao sostenibile, con piattaforma Bext360.

Presto Spesa: la spesa che si fa da soli, senza fila in cassa

Un'altra innovazione che ha cambiato il modo di fare la spesa in Esselunga è il Presto Spesa, il servizio di self-scanning che consente al cliente di leggere autonomamente i codici a barre dei prodotti mentre li mette nel carrello e di pagarli alle casse riservate, senza aspettare la fila. Il servizio si può usare in due modi: con un lettore presto spesa ("spara-spesa") preso in prestito all'ingresso del negozio, oppure con il proprio smartphone, tramite l'App Esselunga che trasforma il telefono in uno scanner portatile .

Il funzionamento è semplice: si prende il lettore (o si apre l'app), si scorre il codice a barre di ogni prodotto prima di riporlo nel carrello o nella borsa, e alla fine si va alle casse dedicate Presto Spesa, dove basta scansionare un ultimo barcode per chiudere il conteggio e pagare. Niente nastro, niente code dei prodotti sul bancone: si paga direttamente dal carrello, in pochi secondi .

Il servizio è automaticamente attivo sulla Carta Fidaty e non richiede un'abilitazione separata. Per evitare usi scorretti, il sistema prevede un meccanismo di rilettura della spesa: in modo del tutto automatico e casuale, il sistema delle casse seleziona alcune spese per una verifica. L'incidenza delle riletture è maggiore nei primi periodi di utilizzo del servizio o quando viene usato di rado. La rilettura può essere parziale (il personale controllerà solo alcuni prodotti) o totale (tutti i prodotti vengono ripassati sul nastro) .

E qui c'è il dettaglio più curioso: se la rilettura è corretta - cioè se ogni prodotto scansionato con il lettore coincide perfettamente con quello effettivamente acquistato, anche nel gusto e nella fragranza - il sistema accredita automaticamente 20 Punti Fragola Extra omaggio sulla carta Fidaty. È il piccolo "premio di onestà" con cui Esselunga ringrazia chi usa il servizio in modo corretto. Se invece la rilettura rileva differenze (un articolo non scansionato, un gusto diverso, una quantità errata), l'operatore corregge l'importo e si paga il totale reale, senza penalità .

Oltre ai 20 punti extra per ogni rilettura corretta, Esselunga ha introdotto una promozione speciale per il 30° anniversario di Fidaty: ogni 30 del mese i punti spesa vengono raddoppiati. Con la Fidaty Card si accumulano 4 punti per ogni euro di spesa (anziché 2), mentre con la Fidaty Oro si accumulano 4 punti ogni 0,90 euro spesi. La promozione è partita il 30 gennaio 2025 e si ripete tutti i mesi .

Tutti gli acquisti effettuati con Presto Spesa vengono automaticamente associati alla carta Fidaty, accumulando punti Fragola e sconti personalizzati. Dall'app Esselunga è possibile vedere in tempo reale il saldo punti aggiornato, inclusi i bonus ricevuti per le riletture corrette .

Fidaty: la carta fedeltà che ha cambiato la spesa

La carta Fidaty - il cui nome richiama la "fiducia" e la "fedeltà" - viene lanciata il 23 gennaio 1995 come programma di fidelizzazione della clientela, con gli iconici Punti Fragola. Ha origini americane: Violetta Caprotti, incoraggiata da Tom Wilson, andò a visitare una catena sulla East Coast e ne decise il lancio, preceduto da un test molto positivo in 4 punti vendita nel 1994.

Nel 1997 nasce Fidaty Oro, carta di debito usabile in Esselunga, Bar Atlantic e online. Seguono Fidaty Visa e Fidaty Plus (2007, poi dismessa). In 25 anni sono stati distribuiti oltre 150 milioni di premi: il catalogo, pubblicato due volte all'anno, raggiunge oltre 5,5 milioni di clienti fidelizzati con una tiratura di 1,5 milioni di copie. Nel 2000 Esselunga ebbe l'idea di inserire qualcosa di design nel catalogo premi: un portariviste e il carrello Gastone, entrambi di Kartell. Dal 2020 al 2026 il solo buono acquisto Fidaty ha permesso ai clienti di risparmiare oltre 350 milioni di euro. La digitalizzazione ha trasformato la carta: app mobile, bollini digitali (2026), partnership con Epipoli (2024) e "Your EsseLover Year" (2024), l'esperienza di fine anno alla stregua delle classifiche Spotify Wrapped.

Le strategie di ampliamento: pochi ma grandi (e ben piazzati)

Esselunga non ha mai inseguito la crescita a ogni costo. Il suo modello è l'esatto contrario di quello dei concorrenti: pochi negozi, ma grandissimi, quasi tutti nelle grandi città o nelle immediate vicinanze, riforniti da un centro di distribuzione unico con reparti dedicati (frutta e verdura, gastronomia, vini). Il risultato è una best practice internazionale: nel 2015 il fatturato per metro quadrato era di 15.732 euro, circa il doppio della media italiana della grande distribuzione.

Le strategie di espansione degli ultimi vent'anni hanno seguito direttrici precise: la discesa verso il Centro-Sud (Liguria 2006, Lazio 2014) restando però fedeli al Nord come presidio principale; l'innovazione digitale - nel 2001 il primo sito italiano di vendita online di prodotti fisici ("Clicca il pomodoro", con l'iconico furgoncino giallo), poi il ritiro Clicca e Vai a Varedo nel 2017 e i locker; i nuovi formati, come la linea economica SMART (mentre i supermercati di prossimità laEsse meritano un capitolo a parte, più avanti); il primissimo settore, con il biologico Esselunga Bio (1999, tra i primi della GDO italiana) e il commercio equo; il marketing, con le campagne Armando Testa "Da noi la qualità è qualcosa di speciale" e "Famosi per la qualità" - John Lemon, Alavino e Porro Seduto - esposte al Museo del Louvre, la carta Fidaty (1995, punti fragola) e, nel 2011, il cortometraggio "Il mago di Esselunga" di Giuseppe Tornatore con lo slogan "La spesa è un momento importante. Poi c'è Esselunga". Nel 2024 l'azienda è entrata nel registro dei Marchi Storici d'Italia, nel 2025 ha aperto il primo negozio in Alto Adige (Bolzano, WaltherPark) e nel 2023 la campagna "La Pesca" è diventata un caso di studio.

L'eredità: la famiglia, il testamento, il Famedio

Bernardo Caprotti si è spento a Milano il 30 settembre 2016, a una settimana dal suo novantunesimo compleanno. Da allora la vicenda successoria ha tenuto banco: erede universale la figlia di secondo letto Marina Caprotti, oggi amministratore delegato, insieme alla moglie Giuliana Albera; ai figli di primo letto, Giuseppe e Violetta, un legato di legittima - dopo anni di scontri anche giudiziari che nel 2017 si sono chiusi con un accordo di famiglia e la cessione della quota di Villata. Alla sua memoria, il Comune di Milano ha iscritto il suo nome nel Famedio del Cimitero Monumentale.

Oggi il gruppo fattura 9,53 miliardi di euro (bilancio 2025) con 196 punti vendita e oltre 28.000 dipendenti, mantenendo intatto l'imperativo del fondatore: restare privata, italiana, indipendente. E quando entrate in un Esselunga e sfiorate il banco pane appena sfornato, ricordate che quel profumo - come il carrello, il codice a barre, la pellicola nel cassetto della cucina - ha tutti i geni americani e un accento brianzolo.

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